Renteneintritt ausführen, andere sind mit zunehmendem Alter oder mit der Dauer einer bestimmten Belastung schwierig. Dann sind rechtzeitig Entlastungen, z. B. durch Entlastungstage für Ältere oder be- rufliche Umstiege, entsprechend dem in- dividuellen Arbeitsvermögen notwendig, um einen vorzeitigen, ungeplanten Aus- stieg wie etwa Frühverrentung aufgrund von Erwerbsminderung zu vermeiden. ? Wo kann man ansetzen, was kann man tun, um die demografischen Heraus- forderungen möglichst produktiv zu be- wältigen? Ich sehe vor allem drei Ansatzpunkte: ▪ den Arbeits- und Gesundheitsschutz, ▪ die Organisations- und Personalent- wicklung und ▪ die Aufgaben der Führung im demografi- schen Wandel. Beim Arbeits- und Gesundheitsschutz setze ich voraus, dass es eine ganzheitli- che Gefährdungsbeurteilung gibt – also unter Einbeziehung der psychischen Be- lastungen. Es ist sinnvoll, dass diese Ge- fährdungsbeurteilung auch unter Alters- gesichtspunkten erfolgt – wie dies z. B. im österreichischen Arbeitsschutz bereits vorgeschrieben ist. Darüber hinaus geht es darum, einerseits die Fähigkeit der Be- schäftigten zu erhöhen, ihre körperliche und psychische Gesundheit zu beobach- ten. Gleichzeitig sollten Unternehmen über rein korrigierende Maßnahmen hin- ausgehen und stärker auf Früherkennung setzen. Dafür gibt es Instrumente für die Präventivdienste (Arbeitsmedizin, Sicher- heitstechnik, Arbeitspsychologie), z. B. das individuelle Arbeitsbewältigungs- Coaching und die anonymisierte Auswer- tung dieser Ergebnisse für die betriebli- che Ebene (siehe „info“). In der Organisations- und Personalent- wicklung geht es darum, über mitalternde Arbeitsbedingungen bei alterskritischen Tätigkeiten nachzudenken oder in sehr „jungen“ Bereichen, ob man in diesen Be- reichen alt werden kann. In Montage- linien zum Beispiel ist zu fragen, ob die Takte so sind, dass sie von allen Alters- gruppen leistbar sind. Dabei geht es auch darum, sich mit betrieblichen Mythen auseinanderzusetzen – beispielsweise dem, dass „die Älteren keine Bereit- schaftsdienste machen wollen“. In der Praxis hat sich etwa nach einem Gespräch mit einem Älteren herausgestellt, dass Bereitschaft bedeutet, sich nicht weiter gesundheit Prof. Dr. Heinrich Geissler, Jg. 1952, ist selbstständiger Berater mit den Schwerpunkten „Gesundheitsför- dernde Führung“ und „Generationen- Management“. als 20 Kilometer vom Standort entfernen zu dürfen, aber das Sommerhaus über 100 Kilometer entfernt ist. Die Lösung wa- ren in diesem Fall Bereitschaftsdienste nicht von Montag bis Montag, sondern von Montag bis Donnerstag (unter Beteili- gung der Älteren) und Freitag bis Montag (für Personen ohne Sommerhäuschen). Meine Erfahrung ist außerdem, dass Führungskräfte zu wenig über die Zusam- menhänge von Alter(n), Arbeit und Ge- sundheit wissen. Eine entsprechende Qualifizierung ist daher erforderlich. Da- rüber hinaus haben relativ wenige Unter- nehmen eine Altersstrukturvorschau für die nächsten fünf bis zehn Jahre. Wenn es in der Produktion auch Nachtschichten gibt, ist es wichtig zu wissen, wie sich die Altersstruktur in diesen Bereichen entwi- ckeln wird. Denn mit dem Alter steigt das Risiko für Unverträglichkeiten von Nacht- arbeit. Und: Wenn Führungskräfte ein wertschätzendes Verhalten gegenüber ih- ren Mitarbeitern zeigen, fördern sie deren Gesundheit. Denn für die Beschäftigten stellt sich die Frage so: Stärkt mir die Füh- rungskraft den Rücken? Oder sitzt sie mir im Nacken? Fazit 1. Mit zunehmendem Alter geht es um kör- perliche Entlastung. 2. Wir können mit zunehmendem Alter mehr soziale, geistige und psychische Herausforderungen brauchen – mit ei- ner Ausnahme im psychischen Bereich: Zeitdruck. 3. Die individuellen Unterschiede in der Leistungsfähigkeit wachsen: Ältere sollten deshalb mehr Wahlmöglichkei- ten für die Bewältigung ihrer persönli- chen Arbeitsbelastung bekommen. → info Eine Broschüre der von Bund, Ländern, Sozialversicherungen und Sozialpartnern getragenen Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) steht zur Verfügung unter www.inqa.de, Suche „Arbeitsbewälti- gungs-Coaching“ (INQA-Bericht Nr. 38) 25 Das Altern verändert unsere Persönlichkeit: Die Sozialkompetenz und Routine nehmen zu, die körperliche Leistungsfähigkeit sinkt. geht, sollte das generationenübergrei- fend stattfinden. ? Wenn der Altersprozess so verläuft, wie Sie sagen: Ist es dann sinnvoll, dass die meisten Arbeitsanforderungen für alle Altersgruppen gleich sind? Sie sprechen ein wichtiges Problem an: Eigentlich bräuchten wir, um die Produkti- vität der unterschiedlichen Generationen voll zu nutzen, so etwas wie „mitalternde Arbeitsbedingungen“. Nicht immer wird in den Unternehmen (rechtzeitig) darauf geachtet, ob Person (individuelle Kapazi- täten im Lebensverlauf) und Arbeit gut zusammenpassen. Beides ist – in Gren- zen – beeinflussbar: Jüngere Beschäftigte brauchen Zeit und Unterstützung beim Einstieg in die Tätigkeiten, bis ein ausrei- chendes Maß an routinierter Sicherheit in der eigenständigen Ausführung der Arbei- ten gegeben ist. Bei beruflichen Entwick- lungen, z. B. anderen Tätigkeiten oder Umstiegen in andere Positionen, sind neue Herausforderungen zu bewältigen. Manche Tätigkeiten lassen sich bis zum etem 03.2017 n e s u k a R y t n o M , F R a r u t l u C / s e g a m I y t t e G ; t a v i r p / r e l s s i e G : s o t o F